差别化是对于制品而言，而细分化是对于消费群体而言。

    差别化是在产品创新上已经无路可走或者资金等因素的影响在产品品质上不能摆脱竞争对手时采取的一种手段。在品质相当的时候，怎么来开发出这个产品的别的功能用途，比如以前手机只用来通讯，但当大家的技术水平相当的时候，拍照功能，摄像功能，录音功能，电视功能不断被推出来区别于别的竞争对手，开创自己产品的蓝海，或者在不对产品进行任何附加功能的前提下，找出本产品区别于别的同类产品的地方，并找出这个不同点的新的功能用途进而达到摆脱对手的目的。

     细分化则是对于消费群体进行更细致的分类，寻求这些不同类消费群体的不同消费欲求，根据这些不同消费群体的不同欲求来进行生产，通过满足这些不同消费欲求来扩大市场份额，进而达到甩脱竞争对手的目的。比如手机案例里，对于老年一族的手机采用按键、屏幕、显示字体变大的手段，就是细分化了消费群体。

     理论和案例是用来运用的，熟记下来不是目的，融化于我们自己的思维之中，遇到具体问题就会自然产生反应，就像武侠小说里的武功高手，信手拈来，皆是武器！

　　

 

  

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    在我以前的文章里提到过蓝海一词，并且在我的经典文章推荐里，我曾经推荐过一篇《品牌蓝海，超越中国制造》，蓝海一词是相对于血腥竞争形成的市场——红海而言的，而蓝海战略是由欧洲工商管理学院的W.钱·金教授和勒妮·莫博涅教授所著的，《蓝海战略》一书的出版在世界范围引起很大的反响，据说该书被译为25种语言，先后获得了“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”、“全球畅销书”的称号，就连高傲的韩国人也大力推崇，不但总统抢先阅读，成为政府与大企业的指定读物，也被当地媒体誉为“影响未来经济政策”的超级重点书。

  《蓝海战略》所引起的热烈反响，在很大程度上反映了当今商业现实和竞争之下，企业界对寻求新的战略手段来实现活力型增长的强烈愿望。我没有看过该书的全文，只是粗略的看过一些章节和案例评论，都给予了该书极高的评论，该书的作者金教授也曾经说过这样的话蓝海战略是一种思维方式，可以适用于政府部门，也可以适用于企业，也可以适用于个人。

     应该说该理论确实有很好的框架支撑，拓展了我们的视野和思维，但是不是就能像金教授所说的，可以适用于政府部门，也可以适用于企业，也可以适用于个人呢？是不是放之四海而皆准呢？我觉得有必要进行商榷和验证。各个企业实际情况不同，不能因为为了开创这片蓝海，而搞得蓝海未成，红海也失去了竞争的资格。我们确实需要借鉴和引进很多先进的理论和经验，但要结合我们的实际，并且不能盲从，以为用这种理论取得了怎样怎样的辉煌，我们只要拿来奉为宝典，就可以一样的辉煌，应该吸取其精髓，把它融化在我们的血液里。也许这样说得有些空洞，若遇到合适案例再加以补充。

　　

 

  

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   最近有些心浮气躁，今天先来看一篇案例，看该化妆品是如何进行运作的。

   利斯达化妆品公司成立的时候，国内化妆品市场竞争日益激烈，而利斯达公司没有大量的资金（仅有100万元）和过硬的背景，如何在竞争中脱颖而出？

   老板是来自本市的一个BM化妆品公司，原来是做市场出身的，在短短的两年的时间里，就创立了一个在行业内较为有影响的品牌。现在又重新自己创立一个新品牌，对他的独立运作能力是一个考验。由于有了两年的市场经验，他对国内化妆品市场比较了解。我国化妆品市场有一个特殊的现象是，由于美容院的在各城市的迅速发展，已成为一个非常庞大的市场。这就为商家提供了巨大的商业机会，而美容院作为终端，比面对个人消费者市场更容易操作。老板决定将公司的目标消费者定在美容院，而不是走百货商场，这是目前我国许多中小型化妆品公司所共同选择的道路。

   如何使产品顺利地进入美容院，招商工作就成了头等大事。

 

                      产品概念定位：海洋蛋白

 

   在化妆品行业，业内人士一致的看法是，大家都在炒概念。消费者是在寻找新概念的产品，代理商更是趋之若骛。

   利斯达公司在成立伊始，也曾为产品的概念定位而发愁。从国内市场分析，普通护肤品的概念是“万紫千红”，有珍珠、死海矿泥、芦荟、基因、人胎盘素、羊胎素、维生素等等。在《中国科学美容》杂志上有一消息称，“海洋蛋白”是新世纪化妆品的“八大突破之一”，将会成为化妆品行业的一个亮点。从市场中还没发现国内有任何厂家提及“海洋蛋白”。真是“众里寻她千百度，蓦然回首，那人却在灯火栏栅处”。利斯达捷足先登，抢先将“海洋蛋白”作为公司产品的定位。

   虽然产品概念已确立，但还并不完整。因为产品在功能上定位也是产品概念的一个重要的组成部分。一般地，国内市场上护肤品基本上有两大功能是宣传的重点：基础护理和功效型两种。女性进美容院做美容，希望得到立竿见影的效果。正是看中女性这一心理特点，公司又将产品确定为“功效型”护肤品。

   产品包装也是商品的重要组成部分，公司根据“海洋蛋白”的概念，以海蓝色作为包装的主颜调。

   公司又将产品价格确定在中档价位。当时进入美容院的产品大多数是中等价位，一是要确保公司的获利；二是考虑到顾客的因素，因为进美容院的客人多数为白领阶层，她们对这一价位较为认同。

   产品概念已确立，接下来的工作是，如何将“海洋蛋白”的概念为代理商、美容院和消费者认知。

 

                               是化妆品，还是药品？

   在新产品还未正式上市之前，就在第三期《医学美学美容》杂志刊登广告：“科学、安全，具有确切效果的SS是专业美容师的首选举！”这期广告刊登后，就有100多家代理商打电话咨询。

   公司加速了产品研发和生产的速度，SS系列美容护肤品陆续走向市场。

   第一个月已有4个代理商打款进货。

   4月份，公司创办了自己的宣传报《SS美容快讯》。老板利用他原来的老客户的关系网，向全国名地代理商寄送。

   4月份的各项宣传，均以“海洋蛋白”概念为主。由于广大消费者和代理商还不知道“海洋蛋白”对美容有什么独到的作用，根据市场的需要，将“海洋蛋白”护肤品定义为：“品质超群的SS海洋蛋白是突破传统的美容技术，又一具革命性的美容护肤品，能全面地深入渗透肌肤，输送水份和养份，启动人体自我修护功能，增强细胞天然调节功能，维护细胞固有水份，保持肌肤细腻柔润，令老化肌肤恢复自然弹性及润白柔嫩光彩。”

   当时传来BM公司为了阻击SS，推出了一项促销活动：凡购买5万元该公司产品，另赠送5万元的赠品。这一招颇具杀伤力。

   公司根据竞争形势，针锋相对地策划了一次名为“飓风行动”的促销活动，并将这一活动刊登在《中国科学美容》杂志第5期上

              “SS ――来自海洋的灵魂。是化妆品，还是药品？

    中、德科技人员历经多年的潜心研究，从海洋生物中研制出一种介于化妆品与药品之间强抗衰老美容护肤品――SS海洋蛋白。这一伟大发明被誉为21世纪人类高科技生物美容护肤重大突破，海洋生物蛋白美容技术以其科学性强、安全性高、见效快而风靡各发达国家市场。从欧洲大陆到北美各地，都称之为‘时光倒流’的物质。

   公司市场企划人员将为所有SS经销商策划震憾性、美容届史无全例的营销企划支持：SS飓风行动。”

    广告发布后几天里电话铃声不断。有代理商咨询代理事谊的，有美容院询问产品功效的。当时，有两个问题是询问最多的，“SS，到底是化妆品还是药品？”另一个问题是，“飓风行动是怎么一回事？”　

 

              “飓风行动”强劲登陆                               

                                       

    SS系列海洋蛋白美容品上市后，基本上得到广大美容院及顾客的欢迎。为帮助各地代理商更好地经营SS系列产品，经公司研究决定，在全国范围内开展“SS飓风行动”，并规定该活动从5月1号至31号结束，主要在全国部分重点区域市场展开，只是作为试点，如果活动成功，将向全国范围内推广。活动内容：

   一、公司的扶持政策：

   1、代理商在活动期内凡购满6万元的SS产品，可获得公司免费提供2万元的SS指定赠品，包括：活肤凝露、去角质凝露、按摩凝露、活肤膜粉、去痘膏及1万元的媒体广告费。

   2、超过6万元，均按照30％提供赠品和15％的广告费投入（仅在活动期间）。

  3、活动期间和活动后，对个别特殊地区，公司可以有针对性地派出市场人员或美容师帮助跟进。

  4、向参加活动的代理商免费提供条幅一条，由公司统一制作。

   二、代理商配合：

   1、必须派人将公司所有宣传资料及《SS美容快讯》下发到各美容院，并向各美容院说明活动内容，重点是能给美容院带来的一系列好处。

   2、有同场的代理商，必须将公司的各种资料广告招贴画，张贴在醒目处，并指定专人负责向来商场的顾客派送。

   3、有条件的代理商可以组织召开类似于发布会或演示会，公司将派人参加会议。

   4、代理商必须储备一定的SS产品，活动期间不能断货。

   5、所有赠品为公司免费提供各代理商开展“SS飓风行动”促销用，严禁变相销售，或将现有产品降低价格销售，一经发现，即中断对该代理商的活动支持，并取消全部扶持政策。

   6、美容院一次进货达1500元（美容院价）以上者，可作为活动的特约美容院，并免费赠送价值500元（美容院价）的赠品，以配合美容院促销用。将定期为该美容院作广告宣传，帮助提高其知名度。

   7、活动指定特约美容院在活动结束后，或平时购买SS产品，可以享受加盟价，如连续2个月进货累计不到3000元，即自动取消该项优惠待遇。

   8、活动期间，其美容院购买SS产品200元至1500元，可以按进货额的25％提供赠品，但不给予广告支持。

   9、会对二级分销商，各总代理商可以采取同样的方案复制。即：一次性购买SS产品2万元以上者，给予提供6000元（分销价）的赠品，以及投入进货额的15％的广告费，广告由总代理商集中投放到各省媒体。

   10、活动期间，任何产品均不得退货，产品有质量问题除外。

  

                      三、关于媒体广告投放：

  

    1、由代理商联系当地发行量最大的省级生活类或女性报刊。

    2、广告要求版面不低于高半通栏。

    3、广告费按照进货额的15％标准核定，发票及样稿寄公司后，由公司报销。

    4、宣传次数在活动期间，不得低于2次。根据当地的情况勺情处理，不足部分费用，由公司与代理商共同协商承担。

    5、广告内容由公司统一设计制作。

    6、每次广告刊出后，要求媒体提供的样刊不得低于500份，向有关美容院寄送或作其它宣传用。

    7、顾客可将广告剪下，到广告指定的任何一家美容院免费享受SS美容一次，每家美容院只限15名。

    8、美容院可将顾客免费美容的广告，在顾客购物时作为代金券使用，每家只限15张，每张价值20元，但不能兑作现金，进货低于600元的，不给兑换。

    很明显，虽然公司的促销赠品没有BM公司丰厚，但公司突出了广告宣传这一点，对各代理商和美容院很有吸引力，这也是国内化妆品厂家在搞促销时的一个“盲点”。　

    更为重要的是，利斯达公司对自己的承诺都一一兑现。如在杭州、郑州等几个城市，公司都派主要市场人员协助当地代理商开展市场工作。

    “飓风行动”成功地举行，为公司在6月份美博会的招商工作作了很好的铺垫。

 

                          美博会上掀起招商高潮

     6月1号全国美博会在广州隆重举行，美博会是国内一些中小化妆品企业走向市场的桥梁。全国各地厂家都在美博会上设台打擂，以为更好地寻找代理商。同是，全国各地代理商也是云集于此，寻找更好的产品。

    这次广州的美博会是利斯达公司新品上市第一次参加全国性的展销会，公司极为重视，在会前一个月的准备阶段，公司全体员工（仅有9人）几乎每天都要加班到晚上12点。

    虽然利斯达是一家刚创办的小公司，但在广州的美博会上，公司的广告及促销活动则完全显示出一个大公司的气派来。

    在美博会馆的对面东方宾馆大门前，有三个拱形门广告和六个气球，其中利斯达公司就占有两个拱门和四个气球，而且宾馆门前全部插上了SS的小旗。气球、拱门和小旗全是海兰色的底，白色的字。与其它的红色气球比较起来，显得更大方更醒目鲜明。两个拱门上的广告标语是：“SS营销，双赢目标”、“携手SS，商机无限”。“SS海洋蛋白”则随着气球在空中高高飘扬。这些都比其它的“××招商”的广告标语更富有煽动性。几乎所有来参加美博会的客商，都被这场吸引住了。而他们一致的看法是，本次美博会上又出现了一家新的大型化妆品公司。

    会场上的现场促销活动更是令人振奋。利斯达公司除了同其它化妆品公司一样，都在会上大量派送小剂量的“增白”和“防晒”的“试用装”外，更重要的是推出了免费送矿泉水活动，矿泉水的瓶子上印有“好美好自然”的产品广告，而且该矿泉水的瓶子有一点是其专利：可以跨在腰间。这也是利斯达公司选择该矿泉水的主要原因。这一促销活动也是其它厂家都没有意识到的。促销费用低，而现场影响大。

     6月的广州已是烈日炎炎。

     在美博会的前一天，公司就向几家附近的宾馆送了矿泉水，因为大多客商都住在这几家宾馆。同时，向宾馆服务人员交代，对于住宿的客人每人每天免费赠送一瓶。

     在现场，公司每天免费发放6000瓶矿泉水。在上午10时左右，会场上客商高峰期，公司大量派送矿泉水。场面之热闹令附近的摊位厂家是羡慕不已。公司在现场共发放宣传资料近十万份，如果不是资料不够分发，发放量则会更大。

     在为期6天的美博会上，老板每天和代理商谈判到晚上3点，他的嗓子都谈哑了。一份耕耘，一份收获。除西藏、北京、上海外，其余的国内各省市的代理商都已确定，共收到代理商现款近300万。一轰打响。

　　

 

  

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   我们中国拥有悠久的历史，我们的老祖宗也给我们留下了无数的瑰宝。比如中药，流传世界各地，也享有盛名，在日本叫汉方，但我们对于中药的研究反倒不及美国日本，汗颜！再比如《孙子兵法》，《三国演义》这些我们中国的经典名著正在被许多国家的企业所研究，并广泛应用于商战。

    记得我上 Marketing Research和Marketing Strategy的时候，讲授的是同一个老师，都说起到中国的《孙子兵法》，我还记得第一个引用的就是知彼知己，百战不殆。此一彼最通常的解释是竞争对手，但在企业经营竞争中应有两指我想，其一是消费者，其二是竞争对手。对于消费者就是如何捕捉住消费者心理，消费欲求，掌握了这个我想在竞争中就处于了有利位置。对于竞争对手，要熟知对手产品的长处，短处，资源的配置等等，做到人无我有，人有我好，人优我廉，人廉我弃。

      识彼固然不容易，因为彼是离于己而存在。但是，识己也不容易，如何公正的看待自己所处的市场环境，所掌握的人力，物力，财力资源，不被自己的感情色彩所蒙蔽，对自己作出一个公平合理的评价，却也不是一件容易的事。

      后面一段时间将陆续转载一些和写一些在学习过程的体会和心得。让我们一起来珍视老祖宗给我们留下来的瑰宝吧。

     前一篇里列举了一个瑞士手表行业抵制日本电子表的进攻的案例，战略防御成功。今天列举一个防御失败的案例。

     20世纪70年代，日本汽车开始进入美国低档轿车市场，当时这并没有引起美国汽车行业的重视。美国人认为，日本汽车不可能成为主流产品，因为日本车的设计不符合美国人的性格。在当时，只有没有经济能力的大学生才买日本车。

     然而，汽车市场的外部环境发生了变化，那就是能源危机的爆发。这场石油危机使美国人每次加油几乎要多两倍的价钱。这迫使美国消费者关注起日本车，美国人发现，日本车不仅省油，而且维修的次数比美国车少，服务也做得很好。于是，日本车开始在美国市场走俏。日本车的品牌开始深入人心。

     但到此时为止，日本汽车还只是开始占领低端市场，如果此时，美国汽车行业开始战略防御，也许也还不算晚，日本汽车在此时还没有实力进入高端市场，改变低端产品低价低质的形象并不容易。美国汽车行业可以凭借自己已占领的高端市场份额，以及高端产品的形象和本土化的优势，将日本汽车扼杀于摇篮之中。但美国汽车行业并没有意识到这一点。

     那么，日本汽车又是怎么做的？谁都知道，低端市场利润空间很少，谁都不愿意只占领低端市场。这就面临一个竞争战略的问题，怎样改变日本车的低价低质形象？日本汽车采取了第三方市场评估的方法。

     在成熟的市场经济里，缺少不了一类角色——第三方的市场评估机构，他们提供权威的调查和实验数据，通过这些信息帮助消费者选择产品。在美国的汽车市场有一个这样的评估机构——J.D.Power and Associate。日本本田汽车公司的凌志轿车正式通过参加它的评估并连续5年排名第一，从而改变美国消费者对日本车的印象。

      这项策略最核心的问题就是向市场表达凌志汽车的优良品质，提升其品牌价值。通过评估对凌志高端品牌的形象塑造起到关键作用。从凌志最新款车型的价格看，它已经非常接近德国的宝马汽车了，而原来日本汽车的价格只是宝马的1／3。

      日本汽车最终进入高端汽车市场。

     瑞士以出产高档机械表而闻名，像劳力士、欧米茄等品牌的手表历来都是身份、地位的标志。然而在20世纪80年代初，日本研制出了石英电子表，每块手表的价格只有5美元，精确度甚至超过了瑞士表。于是，有百年传统的手工作坊的瑞士表突然间丧失了市场竞争力，无论是在价格方面还是从计时角度看，瑞士表都难以和日本的电子表竞争。

      瑞士表企业坐在一起商量如何进行企业战略决策。争论分成了两派：一派认为，瑞士表靠机械表起家，销售目标锁定的是高端用户，瑞士表卖的不仅是计时器，更是品牌，所以只要坚守高端用户，没必要进入低端市场；另一派人认为，低价的石英电子表正在欧洲市场迅速流行起来，如果不生产电子表，这不是无视市场变化吗？喜欢电子表的都是年轻人，他们是未来高档表的消费者，电子表必然会挤占高端手表市场。

       这两派的理论确实都有各自的道理。第一派是采取品质竞争，决不自降身价，只锁定高端市场，因为在价格竞争之下，低端市场的利润空间已经非常小，锁定了高端市场，也就锁住了企业的命脉。这一点与我在前面的文章——政府行为打造中国这个品牌一文中观点接近。

       第二派的目光放得很长远，他考虑到了未来高档表的消费者也就是现在喜欢电子表的这些年轻人，如果被电子表锁定了这些年轻人，未来高档表的消费者，那么，在几十年之后，机械表的市场将被电子表所挤占。这一点，与我在三年前的化妆品从业人员培训计划里的想法很接近。那时，我把化妆品的消费者粗略的划分为几个部分，15岁到20岁这个年龄段我把它定义为隐性消费群，也就是潜在的消费者。

       那么，怎么来解决这个两难的问题？锁定高端市场本身没有问题，而考虑到未来的市场份额的话，又不能不考虑到目前的潜在消费者，但这一批潜在消费者在目前又没有能力消费高档表。看到这个案例，我也茫然了很久，两手都不能放，怎么样做才能既锁定高端市场，又能够保护好潜在消费群？这是一个关系企业存亡的大问题，这也就是战略对于企业的意义。

     最后的结果与我所想的相近，那就是既不放手高端市场，同时保护潜在消费群，不能让对手独占某个市场份额，积攒实力来进攻自己。 瑞士表的企业决定进入电子表竞争市场，否则大量“日本制造”的手表将狂涌进欧洲市场，卡西欧、西铁城等日本品牌会深入人心，然后很有可能推出手表市场的高端产品，威胁到瑞士手表的生存。事实证明，瑞士表的这一策略是正确的，通过推出SWATCH品牌的电子表，迎合青年人时尚、前卫的消费观念，同时以限量生产的销售模式，有效地塑造了电子表市场里的高端品牌形象；在高端机械表市场，通过品牌经营守住了市场，有效地抵御了日本表的竞争。

     在这里有一点是很值得学习，那就是限量销售的模式。

    在去年12月份，我曾经写过一篇——论武侠小说里的三种境界，亦即手中有剑，心中有剑谓之人剑，手中无剑，心中有剑，以气御剑，谓之气剑，及手中无剑，心中无剑，以意为剑，以势导剑，谓之势剑。此三种境界说的是武功，其实影射的是人思想的三种境界。在武侠小说里，势剑是修炼到一种程度后自身所引发的一种气势，意由心生，势随意起，收放自如，伤人于无形。虽然有些夸张了，但在现实里，我觉得确实有势的存在，一个人阅历，经验，思想到了一定的境界，会有这种气势，一种舍我其谁的气势，有句话叫望而生畏，或许有这个缘故。

   今天我想借武侠小说来说说·局·。有句话说人生如棋，棋讲求布局，就像古龙，温瑞安小说里就常写到局。局有内局，外局，大局，小局，局中局，局外局，迷局，残局，有新局，有旧局等等，有人布局，也就有人入局，而人在局中就要认局，认清局势，而要认局，就要离局，因为当局者迷，只有跳出围困自己的局势，跳到局势之外，才可能看清大局，但这世上有多少人能说离局就离局？认清局势之后就是破局，但破了局又能怎样，也可能进入另外一个新局，一个被人围困在局中的人，却可能又为别人布下局，人生就这样徘徊在一个局一个局之中。

     要想做个成功的人，认局，离局，破局，就要善于掌握天机，把握先机，谋求生机，创造时机！

     在说打造中国这个品牌之前，我想来说一说关于品牌。

     权威的美国市场营销协会（AMA）认为品牌是比用来区分卖家和他们的竞争对手的名称，术语，符号，构思，或它们的组合更广的一种概念。品牌个性和品牌与客户的的关系是品牌识别系统中最本质的因素。有许多人把品牌比喻为人，这也是品牌管理的最初观点。人有名字，有家；品牌也有。人有可以区分自己的风格，想象，个性与长相；品牌也有。你可以从一个人的朋友和同事那里了解一个人；品牌也是。人们经历着生命周期；品牌也是。我们对一个人的理解取决于我们和他的相处。他对我们的态度经常决定着我们对他的态度；品牌也是这样。我们与其他人的关系建立在诚实，信任，信赖与肯定上；品牌也是。一个人签出的支票正是他对一个协议或合同的肯定。品牌的标识也具有同样的承诺。一个人可以遵守使他成为好公民的道德行为；品牌也是。一个人的本质表现为他所以珍惜及忽略的价值。这些价值指引并决定他们的行为；品牌也是。 从这些方面可看出，把品牌比喻为人是很贴切的。

      品牌是无形的，它不拘泥于时间和地点。人是天生的，品牌则是后天创造的。如果品牌经理人不知道或迷失方向时，品牌就会遇到问题。 当品牌改变发展方向时，相应的企业与消费者的关系就会改变。当这一方向不确定时，两者的关系也就变得更加不确定，如同举旗不定的博弈者，左右观望。

      我这里想说的是，如果把全球比喻为一个大市场的话，那么每一个国家就是一个企业，每个国家的领导人也就是这个企业的管理者。在国外，看到made in china这个品牌，让人想起的是廉价，有句话叫做物美价廉，但看到这个品牌，给人的只有廉价。诚然，这与我们的历史是有很大渊源的，我们有13亿的人口，目前来看就是不缺劳动力，在这样的大环境之下，我们中国的产品以无可比拟的生产力成本优势占据了世界市场，这也是目前全球大市场竞争中价格竞争产生的结果。我所说的政府行为来打造中国这个品牌，不是在这个意义上说的。也就是说我觉得我们应该打造一个全新的中国这个品牌，不是廉价的代名词，是质优的代名词，从长远来看，价格竞争之战之后将是品质的竞争，另外，我们也逐渐步入老龄化社会，虽然目前来看，尚处于劳动力剩余，但随着时间的推移这一现象将逐渐改变，而一个品牌的建立至少需要20-30年的时间，所以我觉得是开始着手打造中国这个新品牌的时候了。我们的载人飞船成功上天，震惊世界，让世人对中国刮目相看，这也是一个契机，让人们重新认识了中国，这对于现在着手打造中国这个品牌也是具有积极意义的。

      2005年8月1日，美国《商业周刊》公布了新一期全球百强品牌，排名第100位的是喜力啤酒，品牌价值是23.57亿美元，中国企业无一上榜。为什么？？？国内企业动辄号称品牌价值数百亿元人民币，特别是海尔，联想等企业在国际市场上的影响有目共睹，怎么会没有一个入选呢？仔细分析，我国电子百强企业营业额达到8126.7亿元，同比增长16％，但利润总额却仅为157.1亿元，比去年同期下降42％。百强企业平均营业收入利润率仅为1.93％，创下近年来新低。计算机类企业和家电业的平均利润仅为2.3％，而家电业更仅为0.61％。中低端产品的成本无法下降，价格又持续下跌，已演变成微利行业，相对的，高端市场则有着高额利润空间，可保证企业的盈利以及研发等再生产投入，高端战略是企业发展的必然选择，是发展过程中不可逾越的时期。对我国企业来说，打造具有国际影响力的高端品牌更是必需面对的战略突破。不仅在国内市场要以高端品牌占领高端市场，更重要的是，在国际化进程发展到一定阶段后，如果不能在高端市场上占据一席之地，就有可能全线溃退，前功尽弃。

    这也是我说应该是政府行为打造中国这个品牌的时候了的一个原因，在进入WTO的今天，国外企业争相涌入中国，给国内的一批相对有竞争力的企业以很大的压力，政府必须出面来打造中国这个品牌，以辅助这些企业在世界这个大市场中站稳脚跟。

    从时间，环境各方面来看，已经是政府行为打造中国品牌的时候了，而且势在必行！

    时间关系，留待日后进行补充。

 

      这些年，随着我国的改革开放和世界经济一体化，企业文化，企业理念这些原属于企业管理理论的词汇不但冲击我们的耳畔，中国的企业也日益看到了重要性。在我前面的文章里用的王军爱先生的案例也涉及到了企业文化的方面。

     那么企业文化到底是什么？企业文化到底有什么作用？

     企业文化是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。它使企业员工之间能够达成共识，形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使其成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。说得更实际一点，企业文化就是通过方针，政策，原则，制度所表达出来的企业核心价值理念。它规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就会感觉不舒服的东西，而且这些思维模式和行为模式，还应该在新老员工交替过程中具有可延续性。

     企业文化使每个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎样做可能违背企业的宗旨和目标。文化是共同认知下形成的一种氛围，在这样一种氛围中，即使不认同的人也会被逐渐同化。一个优秀企业，就是要创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，一个能够促使员工奋发向上的心理环境，一个能够确保企业经营业绩的不断提高，一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化。
      改革开放这近30年来，中国涌现出了大批的明星企业，但持续时间并不长，瞬间转为了流星企业。巨人集团我觉得就属于这类企业的代表。从某种意义上讲，这些“流星”企业都是产品成功型企业，也就是凭借企业家的胆略和敏锐，抓住中国经济发展过程中的某个机遇、某个产品、某个项目、某种稀缺资源使企业迅速做大，但这种成功并不等于企业的成功，更谈不上企业的持续成功。企业要走向持续成功必须在文化层面上解决两个基本问题：一是要寻找持续存在的理念依据，即重新思考和确立企业的使命追求、愿景和核心价值体系；二是企业家对企业的未来发展要完成战略性的系统思考。我觉得这也是目前中国企业所面临的一个共同的基本问题，那就是持续性发展问题。

     另外，从经济学的角度来说，企业文化有利于降低企业的管理成本。在制度市场中必然产生不同制度的竞争，而且其规则是适者生存，即以最少交易费用完成一定量交易的制度安排将被选中。也就是说，企业作为一种制度存在，必须最大程度减少其内部的交易费用，也就是管理成本，而且这也决定着企业的竞争优势。企业文化作为一种经济资源，通过塑造具有共同理想信念，明确的价值指向，高尚道德境界的企业工作群体，可以换的产权界定，监督，遵从的费用的减少，也就是管理成本的降低。日本企业的成功，无不充分的说明了这一点。日本企业的内协外争，亲和一致的家的氛围和意识，即是生动地体现。可以试想，在一个人心涣散，任人唯亲，窝里斗的环境中，那种高昂的管理成本足以导致企业毁灭。聪明的企业家在指挥生产，配置生产要素，降低管理成本中，必然要把自己的经营理念，价值观念，行为方式等整合到到员工中去，利用文化来加以管理，结成共同体。

    另外，我在前面的文章里曾经提到过企业的团队精神。企业文化也是企业在生产经营中的一种团队精神，是企业赖以成长的丰厚土壤。他能有效的制约生产中的偷懒问题等到的风险，实现团队生产，联合劳动的高效率。

     回到我们中国企业的问题。

     有的企业待遇很好却留不住人才，这是什么问题？如果优秀人才进入企业后觉得既无资源又无支持，想法没人听，工作没人认同，人际关系复杂，那么说明他还没有认同企业文化，未能将企业目标与个人目标协调一致。优秀人才只有融入企业文化才能如鱼得水。很多企业用待遇留人，但待遇至多能留住人而留不住“心”，因为优厚的待遇无法弥补由于自身价值无法实现所造成的心里缺憾。所以企业不单要靠待遇留人，还要靠企业的发展留“心”、文化留“心”。

     中国企业可持续发展的一个突出障碍是企业家抱负与追求的封顶，即企业做大以后，企业家的思维空间打不开、境界提不高，还是以投机的心态去抓项目、抓产品，企业自然做不大。许多民营企业之所以不能成为产业领袖，就在于企业家本身的追求与抱负不是产业领袖的心态，而是一种盲目自大心态、名流心态。企业要真正转型，企业家必须提升自己的境界、抱负、追求，同时要开放权利结构，只有开放权利结构，才能真正吸纳人才，真正使职业经理人发挥作用并促使职业经理阶层的形成。企业文化的建立和重塑的过程，也是企业家境界提升与权利智慧化的过程。

      改革开放之前的计划经济时代的“等、靠、要、包”思想不单扭曲了企业文化，同时也污染了员工的思想和行为。例如，各部门向上报计划、报预算往往尽量往高报，等待上面拦腰砍一刀，不顾整体规划和实际情况，只想多占；各部门只是争资源、争项目，只想着本部门如何壮大，而不是着眼于企业的整体发展；企业职能部门热衷于编制度、设置权力门槛，而不是提供服务；员工自主性差，“等、靠、要、包”，不思进取。这些都是计划经济体制下形成的思维惯性。企业要跳出计划经济思想的桎梏，就要重塑企业文化。
      好的文化对企业经营有直接推动作用，反之则会产生巨大的负面影响。失败的企业也不是没有文化，而正是其文化导致了失败。前期引起广泛关注的美国安然公司，失败的根本原因是败在企业文化上——“畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭”。安然公司的文化“只能成功”——诱人作假；“只重结果”——人被轻视。
      美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。
     企业文化的建立和重塑，是目前企业的管理层最重要的事，是人力资源管理的核心任务，它关系到整个组织系统的运行和发展。在我们中国已经加入WTO的今天，中国的企业要想在我们中国这个大市场上占下一席之地，究竟应该怎么做，来求得长期可持续的发展？我想这需要企业对于企业文化有一个正确地认识，而不要停留在时髦流行的企业理念的表面上。希望我们中国的企业进入管理的最高境界——文化管理。我期待！！！

       鲶鱼效应这个说法据说来源于西班牙。西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，极不适应离开大海后的环境。当渔民们把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后，用不了多久沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不好销量也差，倘若抵港时沙丁鱼还存活着，鱼的卖价就要比死鱼高出若干倍。为延长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让鱼活着到达港口。后来渔民想出一个法子，将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，鲶鱼便会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼自然加速游动，从而保持了旺盛的生命力。如此一来，沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地回到渔港。

     后来把这种现象应用于经济，管理等各个方面，被称为鲶鱼效应。

    一个公司，如果人员长期固定，就缺乏活力与新鲜感，容易产生惰性。尤其是一些老员工，工作时间长了就容易厌倦、疲惰、倚老卖老，因此有必要找些外来的“鲶鱼”加入公司，制造一些紧张气氛。当员工们看见自己的位置多了些“职业杀手”时，便会有种紧迫感，知道该加快步伐了，否则就会被Kill掉。这样一来，企业自然而然就生机勃勃了。

   当压力存在时，为了更好地生存发展下去，惧者必然会比其他人更用功，而越用功，跑得就越快。“鲶鱼”本身未必有多大能量，但他可以给整个组织带来能量释放的连锁反应。

   适当的竞争犹如催化剂，可以最大限度地激发人们体内的潜力。

  明白了这个道理，那么接下来的课题就是怎样引进鲶鱼，引进什么样的鲶鱼？

   通过对王军爱先生案例的分析，我想来对王军爱先生做一下剖析，这是我的思路之一。我并不认识王先生，只是通过王先生对案例的分析处理，来分析一下王先生其人，所以剖析出来的也许会跟王先生本身会有差异，甚至差异很大。期待以后会有所提高。好在王先生本人不会来这里，把王先生作为模型还请多包涵，呵呵。

   通过王先生对案例的处理，我们可以看到王先生的思想很细腻，圆滑，思考全面，尽可能的照顾到了方方面面。王先生大约是出生在50年代-60年代，也就是40岁偏上一点，至50岁左右。从王先生的名字和地位这一点也不难得出结论。很可能是文革之后那一批上的大学。年轻的时候并不是一帆风顺，受到过挫折，从基层走了上来，体验到了生活中的种种辛酸苦辣，所以王先生处理起事情的时候，能够兼顾到多方面，能够把自己放到对方的位置上去思考。王先生的出身应该是普通家庭，没有背景，所以一切全靠自己一个人打拼，因而孜孜不倦，没有懈怠，走到了今天，这一点我们也可以从王先生的遣词用句上感觉到，目前的王先生在公司里应该是个举足轻重的人物，这一点不是从他是高级咨询经理得出的，目前社会经理满天飞，都可以挂个经理的名位，而是从王先生的行文上，自信，居高临下，这一点是不能伪装出来的，一个人只有在所处的地方做到相当的成就，才会有这种自信，这种君临天下的气概，不是谁都可以模仿的。

   另外有一些以后有时间再继续添加，也希望若干年后我再看到王先生这篇文章的时候，能够通过王先生的文字感受到更多的文字之外的东西，那才说明我有了进步，没有停滞不前。

   最近忙于我的毕业论文，没有太多时间来补充完整前一阵的剖析案例的文章。现在国内正是喜气洋洋过春节的时间，我却只能坐在这冰冷的键盘旁，唉，可怜呀，呵呵。先祝福我所有的朋友吧，拜个早年，祝你们来年心想事成，求仁得仁，求财得财吧，呵呵，感谢你们这么多年来对我的关心和支持。2006对于我来说也许是具有非常意义的，有的朋友说我这几年是在逃避，避世，也许吧。如果说前几年我是在逃避，那么2006年我要重新入世了。也许所有的事情已经改变了，也所有的事都没有改变，改变的只是我的心态。也许一切皆有可能。。。。。。

   言归正传。王先生思路很很清晰。找出问题所在--用人标准的混乱。找出解决问题的标尺--统一思想，细化规范。那么剩下来的就是解决问题了。在王先生的文章里没有清楚给出最后的结果。我觉得这也是问题的难点，就是执行。执行力度我想比统一思想意识更难。大多数时候在意识形态的时候比较容易达成共识，但在转为实际操作的时候却会照样出现掌握尺度的问题。这也是不可避免的，人都是有感情，有思维的，而不是一部机器。这也许也是许多管理人最头痛的。

  同样的这一个案例，在王先生引导得出的标准下，董事会在执行的时候我想也未必会统一。首先我们来假设一下对D经理的几种处理意见。

  当然从大处来说只有两种情况，其一留职，其二离职。这两种情况之下又分有若干种情况，先来说留职，用来支持留职的理由就是王先生梳理出来的标准。D经理所发生的事是在公司统一思想之前所发生的，在此之前没有规范条框来作为标尺。况且D经理的业绩一直名列前茅，其动机也只是为了保住这名优秀的销售人员，是为公，而不是为了自己的私利，这名销售人员所遇到的情况属于人力所不及的情况，在管理里天灾人祸这些自然原因以及一些人力所不及的情况都会酌情处理，而且D经理也跟这名销售人员正式谈过，下不为例。留职也分有若干情况，比如说保留原职留在原地和保留其原职调离目前的管区。我想这种留职的处理，用王先生所梳理出来的标尺来衡量的话也可以说得过去。

  再来说离职。离职我想也可以分为降职和革职（革掉其管理人员职位）。用来支持离职的理由也是可以用王先生梳理出来的标准，捍卫天条，什么是可以碰的，什么是不能碰的，碰了就必须走人。承诺兑现，起到示范作用。

  我们可以看到，两种截然不同的处理方案，同样可以在王先生梳理出来的标尺上找到支持理由。说了这么多，其实我真正想说的是怎样进行处理并不是只要有了标尺就万无一失了。其实我个人认为，怎样处理都不存在错误，企业领导人的性格决定着企业的性格。不同的领导人会有不同的处理方案，也就是不同的风格。有的领导人认为管理没有人情，那么他是铁面无私，雷厉风行的人物，我们不能说他错，有的领导人会运用软手腕，我们也不能说他错。两种处理方案都可以没有错，看领导人在处理之外怎么做。这就是领导智慧。另外，在处理之后也并不代表事情已经可以圆满画上句号了，之外的许多事情才是考验领导思维是不是更宽泛，是不是能够更全面的看待问题。比如说作离职处理，是不是会给竞争对手以可乘之机，D经理熟悉公司业务，有自己的网络，这对于竞争对手公司来说是一笔不小的财富。等等诸如此类的问题，并不是单用一个尺度就能够来解决的，这就是我想说的。

 

  上一篇剖析王军爱先生的案例，还是留待日后我有时间自己来完成吧，前些天看了篇文章，关于木桶定律的，稍有不同意见。今天先介绍一下木桶定律及该文的内容。

  木桶定律顾名思义就是把一个企业比喻为一只木桶。一只木桶盛水的多少，并 不取决于桶壁上最长的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。人们把这一规律总 结成为“木桶定律”，“木桶理论”或“木桶效应”。

  根据这一核心内容，木桶定律有三个推论：

     ——只有构成木桶的所有木板都足够高，木桶才能盛满水；

     ——所有木板比最低木板高出的部分都是没有意义的，高的越多，浪费越大；

     ——要想增加木桶的容量，应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是最直接的途 径。

  木桶定律告诉我们：一只沿口不齐的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最长的那块木板 ，而在于最短的那块木板，要想提高水桶的整体容量，不是去加长最长的那块木板，而是要 下功夫依次补齐最短的木板。

  木桶和企业的共同之处，即构成系统的各个部分往往是优劣不齐的， 劣质部分往往决定了整个系统的水平。因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作 用，从而决定了整个系统的战斗力，影响了整个系统的综合实力。

  因此，一个组织，不是单靠在某一方面的超群和突出就能立于不败之地的，而是要看整 体的状况和实力；一个团体，是否具有强大的竞争力，往往取决于其是否存在突出的薄弱环 节。劣势决定优势，劣势决定生死，这是市场竞争的残酷法则。

  引申到企业管理中来，制约企业发展的往往是少数的，一二个重要的、关键的问题，如 管理能力、资金、技术、人才问题等。如果我们把企业当成一只木桶，而把企业经营所需要 的各种资源与要素比喻成组成木桶的每一块木板，比如：资金、技术、人才、产品、营销、 管理等等，那么一个企业取得业绩的大小，则取决于企业资源中最短缺的资源和要素。

  换个角度说，在企业的销售能力、市场开发能力、服务能力、生产管理能力中，如果某 一方面的能力稍低，就很难在市场上长久获利。

  其实，一个企业做的再好，管理上都有潜力可挖，换句话说，每个企业都有它的薄弱环 节，正是这些环节使企业许多资源闲置甚至浪费，发挥不了应有的作用。如常见的互相扯皮 、决策低效、实施不力等薄弱环节，都严重地影响并制约着企业的发展。

  因此，企业要想做好、做强，必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术 开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行。任何一个环节 太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置，最终导致失败的恶果。

 

 

刘洋老同志怎么昨天没来？这个案例你应该很熟悉了吧，你是企管出身，又是一线的销售经理了，你怎么看这个案例？如果你是这个销售经理遇到类似的情况你会怎样?如果你是这个企业的高层你会怎么处理这件事？

        王军爱（北京理实佳讯管理顾问公司高级咨询经理）

     用人之难在于理念和标准的混乱，而要统一这两点需要充分的沟通和有效地执行共识。

     D的动机是为公司保留优秀人才，我认为应重用D！”“D的行为属于弄虚作假，触犯了公司天条，应辞退！”会议室里争吵得越来越激烈……
    D被公司提升为地区经理已一年多，业绩一直名列前茅。但近期他的业绩忽好忽坏，经分析主要是地区内一名销售主力由于国家政策变动，销售额受到巨大影响，已经连续两个月没有完成任务，如下个月仍完不成业绩将遭到公司解聘。
   而这名销售人员是非常有潜力且极具工作热情，但面对眼前处境，本人也非常担心。D与他进行各种改进方式的尝试，均没有达到效果，眼看考核临近。为保证地区的发展，留住人才，经过仔细思考，D决定调整自己的销售额到这位销售人员的头上，以便让其度过难关。为此D特意与其进行了一次正式的谈话，并明确表示仅此一回，下不为例。D的做法很快被人告发，公司经调查之后，处理上产生了重大争议，目前仍在处理之中。

   问题所在

 

   新星股份凭借领头人的企业家精神、持续管理创新、独特的产品和市场机遇，短短几年销售额就从不足2亿元上升到10亿元，但近期销售业绩增长趋缓。
  新星股份是在国有五环化工厂的基础上于3年前改制成立的，并与咨询公司合作推进内部机制调整，逐步打造出职业化的管理平台。但随着企业形态和员工身份的变化，管理层和员工的观念并未转变到位，普遍缺乏市场意识、竞争意识和变革意识，特别是中高层的价值理念和用人标准不统一、执行力弱化和职业化行为缺乏，不能高效地执行董事会的战略意图，已影响到公司控股的五环股份的使命追求和可持续发展。
   公司高层近两年有意识地引进了部分有外资背景的职业经理人充实高中层，期望产生“鲇鱼效应”，但效果并不明显。事实上，这些空降兵或被“同化”或另谋它就；与此同时，人才流失越发严重。为此，在董事会的倡议下，新星提出“文化制胜”策略，期望从统一高层管理团队的核心价值理念入手，明确用人标准和做事原则，促进公司核心价值观的落地。
  但是，通过回答“用什么样的人”，暴露出管理人员在价值理念和用人标准上的混乱，从而触动了管理者的观念。如何引导并达成共识？
  项目组经过权衡各种方案，认为由企业中高层亲自梳理出的用人标准和做事原则比咨询顾问给出的结果更有价值。通过诊断企业存在的用人问题，咨询顾问提炼出5个典型的用人情景案例，由中高层管理者辩论案例中的人物用还是不用以及为什么。因为避开了企业中的具体对象，辩论气氛出得来，从而有了本文开头的一幕。

 

   找出标准

 

  通过咨询顾问和董事长在辩论中适时引导，基本统一了“用什么样的人”的问题，在此基础上梳理出24字用人原则，并从什么条件、如何评价、如何使用3个层面阐述了其关键内涵。
  其中，特别明晰了“价值认同、德才兼备”的选人标准。所谓“德”就是认同五环价值观，体现“不是一家人、不进一家门”；所谓“才”强调的是做事能力与业绩。并将五环股份关键人才定义为“认同五环价值观，具备职位胜任能力，在关键职位上为五环股份生存与发展做出突出贡献的人才”。结合五环股份具体情况和已具备的基础管理平台，提出了关键人才选拔的标准维度：
   ● 首先解决价值观“看得见、摸得着”的问题。
   价值观认同标准要回答“价值观认同在日常工作中到底如何体现”，要尽量具体回答员工特别是干部的行为准则是什么？即认同价值观的“关键表现”是什么？
   同时，价值观必须落地，不仅要说出来，还要细化到易把握，让价值观“看得见、摸得着”。不光说了或提炼出标准，还要做到，重要的是落实到日常行为中。

本着以上思路，在对五环价值观内涵与外延辩论、感悟、共识的基础上，细化延伸为七个核心标准；同时，确立了支持七个核心标准的日常关键表现（评价依据）。

   ● 明晰“天条” 的意义。

   价值观需要也必须捍卫，捍卫价值观的最重要的武器是什么？是“天条”。所谓“天条”，就是对五环生存与发展影响特别大、危害特别大的东西，天条是教育和警示干部与员工，什么样的态度和行为是根本不能容忍的，是碰都不能碰的东西。碰了必须走人，立即辞退，特别是干部。
  为此，从五环价值观的核心内涵“忠于实事、忠于职守”为出发点，提炼出五大天条，涉及观念、利益、执行力等3个层面，并作为价值观认同评价标准的“否决项”。

   ● 结合客户管理基础和现状，将“才”细化为可操作的评价标准。

   1.绩效表现要考虑不同职级不同职种横向比较问题，为此将绩效表现分解为两个指标：一个指标为四个季度平均绩效成绩，另一个指标为“价值贡献”，价值贡献用于考虑不同职级绩效成绩的不同“含金量”，价值贡献=平均绩效×职位点值系数。职位点值系数反映各职位的相对价值。

  2.市场替代度指根据任职资格，在现有薪资水平上，现任职人被符合职位要求的外部市场人才替代的程度（因客户尚没有建立能力评价体系，根据实际，用市场替代度间接代表了能力水平）。市场替代度既反映了符合任职资格要求的人才稀缺程度，也在某种程度上预示着离职风险的大小。

    在咨询过程中，通过组织员工代表参与讨论，内部刊物宣传等多种形式，首先让干部、员工“都知道”。
   而“承诺兑现”是价值观和用人标准落地的关键。为此，公司必须重视人才选拔，通过规范的选拔流程，使公司全体干部、员工感知到了公司用人标准的“严考核，应兑现”原则，起到了很好的示范效应。

 

呵呵，今天没什么写的，欣赏一下··霸王别姬··的歌词吧。

 

 

      我站在烈烈风中
      恨不能荡尽绵绵心痛
      望苍天
      四方云动
      剑在手
      问天下谁是英雄
      人世间有百媚千红
      我独爱爱你那一种
      伤心处别时路有谁不同
      多少年恩爱匆匆葬送
      我心中你最重
      悲欢共生死同
      你用柔情刻骨
      换我豪情天纵
      我心中你最忠
      我的泪向天冲
      来世也当称雄
      归去斜阳正浓
      我心中你最忠
      悲欢共生死同
      你用柔情刻骨
      换我豪情天纵

      我心中你最忠
      我的泪向天冲
      来世也当称雄
      归去斜阳正浓

   据说，看山是山，看山不是山，看山还是山，是人的思想的三个境界，但我要说的却并不在此境界之内。02年，回烟台老家的时候，正是我内忧外困之时，我的一位长者跟我谈了很长时间，关于看山是山，看山不是山，以及如何看山是山，如何看山不是山。只可惜，我那时只考虑眼前的事，没有认真思考他的看山是山，看山不是山，这也许是他几十年风风雨雨走过来，铭刻在心的体验，想告诉我，帮我渡过难关。

   如今我又遇到了一些事，虽然跟以前不一样，但让我想起来了这句话。我又见到了——山。我究竟应该看山是山，还是看山不是山呢？还有我看到的到底是不是山呢？是真山还是假山？还是海市蜃楼？我没有勇气去验证，害怕面对那个失败的结局。20岁左右的时候到北京，靠的一股锐气，天不怕地不怕；25岁来日本的时候，靠的是一股豪气，害怕不出来走走会后悔一辈子。如今30岁的我了，懦弱了，怕的东西多了，顾虑的东西多了。面子看得也许比命更重要。

   如果看到的是山，也许我应该重新规划，但是不是有些迟了？抑或是海市蜃楼，让一切顺其自然，也许我看到的山就不是山了。不知道4个月后回到北京的时候回头再看，看到的是看山是山，还是看山不是山。

   一直感觉是命运的安排我走到了今天，可为什么命运又安排在了我要离开日本的这最后一个冬天才出现，为什么不能早一些或者干脆不出现，命运又把我放到了一个两难之地，我该怎么办？即便是我的思想能达到看山是山，看山不是山的境界，可几十年沧桑所磨练出来的，又岂是我这等小修为能做的到的？两难呀，前进不行，后退不能。

  过一段时间年末的时候会很忙，所以昨天同事约着一起去提前过了圣诞节，呵呵，昨天没有及时写出来，今天补上。其实由上一篇转载的小文章，联想到团队精神并不是很贴切，不过，我确实是看了之后就想起来了团队精神。

  当今社会，社会分工愈来愈精细，许多工作并不是完全靠一个人来独立完成的，而是由一组人或者说一个团队互相协作来完成，因此团队精神就愈发显得重要。有人说团队精神才是企业的真正的核心竞争力的说法，并不是言过其实。一个管理者，怎样来激发所属的团队精神，我觉得应该是重中之重的任务。引导团队向着一个共同的目标前进，群策群力，我想这也是每一个管理者所期望的并努力去做的，最常用的办法就是奖励制度了我想，确实用奖励的方法去激励团队精神不失为一种有效的方法，但既然有奖也会有罚，怎样掌握尺度，避免对员工产生伤害或者打击，是灵活机动还是遵守规定，我觉得是值得管理者的深思的课题，水可以载舟亦可以覆舟，尺度掌握不好，有可能适得其反，不但不能起到激发团队精神得作用，还有可能使整个团队消极对抗，所以我觉得，制度是应该遵守的，但制度之下并不是一成不变的，有一些应该灵活机动。

  既然说到了奖励制度，那当然应该说说考核制度，因为考核是为配合这种奖励制度而设定的。当今企业，利用考核成绩来达到克扣员工工资或者奖金，进而达到企业节约成本的现象，恐怕不在少数。这是绝对不可取的，我感觉本末倒置，因为要激发这种团队精神→所以我们设定了奖励制度→也所以我们设定了考核制度作为基础。考核制度是为奖励制度更进一步说是为了激发团队精神而设定的，而不仅仅是为了节约企业成本。我觉得一个管理者时刻应该牢记，考核是管理的手段，而决不是管理的目的。

   激发团队精神也许有很多方法，但我更想提一下管理者的亲和力，当然这种亲和力因人或者环境可能会有差异，这跟一个管理者自身的性格有密切的关系，我不能说没有这种亲和力的管理者就不是一个好的管理者，但我至少敢说有这种亲和力的管理者将更能够做到得心应手。管理者发挥自己的这种个人魅力——亲和力，能更好的把一个团队团结在一起，来完成一个共同的目标。

  一个好的管理者不但要成事，而且要育人，才会有利于企业的健康，持续的发展。

 上面写了我的思路的一个纲，以后若有需要时再进行内容的扩充吧，呵呵，下面是我的娱乐时间了，我要去玩啦！！！！！！

 

 

补充：这里有两点误区，（我目前只想到两点），一是团队精神不等同于人多好办事或者说人多力量大；二是团队精神不等同于无条件服从，没有个人主张。一个真正的团队，应该是既强调协作又张扬个性的，充分交流与信任。我觉得这两点误区一定要避免。

    几天没有写东西了，今天看到篇小文章，与大家共享。

   从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光，不久，他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去，可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了，他也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间。

    又有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼，他们经过遥远的跋涉，来到了海边，从此，两人开始了捕鱼为生的日子，几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。

    一个人只顾眼前的利益，得到的终将是短暂的欢愉；一个人目标高远，但也要面对现实的生活。只有把理想和现实有机结合起来，才有可能成为一个成功之人。有时候，一个简单的道理，却足以给人意味深长的生命启示。

   管理人的最高境界在于布道，管理人的最高归宿在于成为杰出的管理布道者。杰克•韦尔奇是前美国通用电气的CEO，号称为“世界第一CEO”，从岗位上退下来之后，不断著书立说，游历世界各地，穿梭于各国商业最繁华的场所，中国当今最著名的企业家们对之恭敬异常。究其原因，不仅仅在于他曾经是世界第一CEO，曾经掌控着世界最大的企业集团，更在于他已经成为一位管理布道者，他那些独特的企业经营管理理论，足可让许多暴发起来但还在苦苦挣扎的中国企业家们发人深省，即使是那些经营业绩良好的所谓中国大型企业的企业掌门人，在他面前仍然感到明显差距的存在。

  在管理人的眼中，原来我们的管理布道者是日本优秀的企业家，后来兼有韩国的企业家，再后来有欧洲如德国等企业家，到今天则以美国企业家为主。由此可知，管理布道者并不固定于某一人或某一国，但成为管理布道者往往有惊人的业绩和独特的思想，他们在其企业经营里漫长生涯中可以称之为常胜将军，并且能够很出色地传播自己的思想和管理之道。

  当今企业中，有不懂管理者，虽身居高位，只能“头痛医头，脚痛医脚”，其视线仅限于如何谋求和保护既得利益，而不是以发展的眼光看待工作，无法培养和留住人才，故最终逃不了被那些极力谋求发展和成长的企业和企业老板所淘汰；有善管理者，开明政治，胸怀博大，关注于企业利益而不是个人职位，他不认为是自己给下属职位，认为职位是企业和企业老板所给，下属之所以能够做好工作则在于下属现有能力出色表现和潜力开发得当，工作极具计划性，善用授权术，敢于承担责任，培养下属。

     察看企业中管理者们懂管理与不懂管理，只需要看看其工作场所（办公室是否张驰有度，有无整天闲聊者，会议上是否人人敢于发表意见，并且经常有好的提案出来；车间现场则看是否有工人们分工和分配不合理情况的存在，员工们脸上是否经常有笑容‘不经意的察言观色，往往可以看出大文章’，员工建议箱里是否有人敢发表意见等），看看他的办公桌上摆放如何，看看他与下属如何打交道，是否有时间听听他下属真实客观的评价，他领导的团队是否有心情舒畅的环境。

     在现实中，不同体制的企业里，我们经常可以看到忙得团团转的管理者，自己围着领导转，而不是基于部门职能和岗位职责转，其下属往往工作不均衡，他本人就是管理无能的代表者。他们与管理布道者要求的特征相去甚远，甚至经常用公司更多的资源去办成很小的事，往往还善于在领导面前邀功，这些人往往是企业继续发展的绊脚石。

      但愿善于革新并有志于追求持续卓越的中国企业家们，慎用管理者，识别和筛选好管理者，除了企业战略规范和外交事务之外，“用人、识人、监督考核人”应是企业老板们最主要和最根本的经常性工作。作为老板，不论你工作和应酬有多忙，每年都应花时间发现新生或已经成长起来的力量，微服察访公司每个部门，不要被表面“天下太平”的现象所欺骗。要记住，青年生力军状态是确保企业激情的象征。

       “千里之堤”，往往“毁于蚁穴”。管理布道者最主要的职责在于传播正确的理念，宏扬一种优秀的企业文化和文明，引导组织群体不断追求更高境界，创造组织成员幸福的愿景。

  今天打工真是很上火。我打工的组织叫coop，就是日本生活协同组合，我们那里算物流的一个环节，我做的就是in store,在日本就是在库管理，收货发货，统计在库量。拿个扫描器，在货品和受货地的条形码上扫过，再发送出去，今天上面的人等着拿发货单，我扫完了，那人就马上去出数据，可一会回来告诉我货没有发完，在电脑上一些数据没有显示，我说等一会吧，可能线路问题，短时间没有传送到，结果他非要把货都撤回来，重扫描一遍，后来我自己去电脑室重新出了一遍数据，原来没有显示的数据又都出来了，我老觉得日本人一根筋，不知道拐弯。还记得我以前也在这个地方不过是在夜间上班，那时经常工厂长会让人找我修机器，其实那不是我的工作，只是那些日本人只知道按照操作程序进行操作，操作规则以外的很少考虑，经常都是小问题。那次就是机器不运转了，就报告坏了机器，由于夜间找负责维修的人不太容易，而且影响进度，工厂长就让我看看，后来我去了，把防护板拆下来，拿把改锥检测，机器能够运转，防护板装上，机器又不转了，那问题就在防护板上了，后来我仔细看，好像防护板有一块根电源接通的地方有一点变形，装上之后不能接通电源，找了把锤子敲了两下，再装上就好了，日本人就说真厉害呀，真厉害呀。

   日本人大都比较呆板，至少我接触的是这样，甚至比我这个呆板的人更呆板，只知道按照条条框框来办事。但也有可能正是这种呆板造就了有路就有丰田这句话。我记得曾经有朋友问我觉得中国人和日本人有什么不同？我说中国人都很聪明，日本人都很笨，朋友又问我那为什么日本比中国发达很多，我说可能是中国人太聪明了，日本人太笨了吧。正由于聪明，才上有政策下有对策，一些计划不能按预定的实行，而日本人比较单纯，每个人只做自己份内之事，而且是严格执行，所以才会有了质量过硬的产品。

   到管理方面我想到美国和日本。曾听过一句话，在美国是百分之一的聪明人在领导着百分之九十九的笨蛋，用生产线打比方来说，在美国一条生产线一分钟出几个产品，政策制定者，也就是那些管理层会亲自到车间去自己实际操作，看得到什么结果，那么，就会给工人按照自己的标准制定规则，不会考虑个体差异，不行的，达不到标准的就走人。他们不会只听现场来的报告制定政策。而在日本的政策制定者，更依赖或者说更相信来自现场的报告，许多政策的制定依据是来源于现场的实际工作人员，他们会考虑个体的差异，相对更宽松一些。而不象有些书里说的日本的管理有多苛刻。那么这条生产线如果放到中国会怎么样呢？会不会是这样，那些政策制定者，也就是管理层，是不会象美国人一样亲自下到车间里自己进行操作，进而制定政策的我想，他们会听取现场的报告，但又不会象日本人一样完全相信现场报告，也许他会在制定政策的时候，会把现场人员的情绪考虑进去，制定的政策标准会比来自现场的标准更高一些。这个高一些就是问题的所在，究竟高多少？如果是在一个可执行范围内，那问题不大，但如果这个高一些，高出了实际可执行范围，就经常会产生偷工减料，怎么节省时间怎么办的做法。后来想起了大跃进，那是听我的父辈们讲的，那时候会有小麦亩产过万斤的报告，甚至还有麦尖上跑大象的说法。据说那个亩产过万斤是这样计算出来的，打比方一亩地要用20斤麦种会收获500斤小麦（确切数值我也不知道，只是打比方），那么在这亩地里撒20斤麦种之后，盖上一层土，然后再撒麦种再盖土，就这样盖了20层土后就有了亩产过万斤了。可悲呀可叹，浪费了资源也浪费了时间。

    还有一点是关于观念的，在中国的老板心里是这种心态，这些员工都是我给他们发工资的，是我养着他们的，他们应该感谢我。在日本，老板的心态经常是这样的，这些员工是给我赚钱的，有他们的劳动才有了我的财富，应该感谢他们。我刚来日本的时候，在一个工厂打工，那个公司的老板在日本不算个非常富有的资本家，不过也有几十个亿的家产，我记得有一次，是他在开完会后来到工厂，放下手里的公文包，脱下外面的西服，只穿着白衬衫，就在尘土飞扬的车间开始工作，这是我亲眼所见，从不曾忘却的一幕，还有我听别人我说的，这个老板也有饭店，在忙的时候，他自己也是套上工作服就开始接待客人。

    我不是个反日者，但我也不是一个拥日者或哈日者，但我只想以我看到，想到的，记下来，告诉给一些感兴趣的人知道，如果能在心里引起一点点的波动，一点点的感触，那就是我莫大的收获。

 

由于要写毕业论文，原定的汇市交易计划推迟。